Volar: Palomas urbanas, palomas humanas

- El otro día fui al campo y vi por lo menos 100 palomas.
- ¿Mensajeras? - responde el amigo.
- No, no te exagero ni una.
(chiste popular)

Pues bien, más de 100 y 1000 palomas veo yo en la ciudad cada semana. Y no creo que sean mensajeras y no creo que exagere si digo que se están aburguesando, y algunas hamburgesando.

¿Que les pasa a estas palomas? Las ves andar y parecen que tuvieran un cargo municipal o algo. Sacando pecho, con su paso oscilante, casi presuntuoso, a veces me las imagino con chaleco, monóculo y reloj de bolsillo. Pero, y esto es lo más curioso, no me las imagino volando. Y es que, volar no parece una opción ya en sus vidas.

En ocasiones, cuando uno va apurado, por aceras estrechas, andas detrás de ellas, corriendo, casi las pisas, pero ellas, no vuelan, como mucho, se apartan. Dignamente, eso si.

Considero que, de tanto ser urbanas, ya se han olvidado de que son palomas y esto parece una señal divina, o al menos, una metáfora de lo que nos está pasando a los humanos.

Si os fijáis, estas palomas ya casi no necesitan volar, no tienen que emigrar, no tienen depredadores, la comida abunda... Tienen todo lo que pueden desear, sin necesidad del esfuerzo de un aleteo. Además, poco a poco, esta vida cómoda les ha redondeado el cuerpo y es cada vez más difícil levantarlo.

Al ser urbano, perdón, en este caso quería decir al ser humano, le pasa lo mismo. Hemos creado un entorno tan cómodo, tan ergonómico (¿Cuanto hace que no levantas los brazos por encima de los hombros?), que nos estamos olvidando de lo que somos capaces de hacer, del potencial que tenemos y lo peor es que, con el tiempo podremos perderlo definitivamente. "La función crea el órgano" y viceversa, decía la primera ley de Lamarck.

Según las teorías de Maslow, una vez satisfechas las necesidades básicas, deberíamos estar orientados hacia motivaciones más elevadas. Vemos que esto no es así y, en muchos casos, la pirámide no es más que un trapecio donde la autorrealización y la autosuperación han sido erosionadas por la suave brisa de la comodidad.

La vida artificial, estabulada, guiada y orientada que nos ofrece la civilizada ciudad, poco a poco nos va haciendo más débiles, menos capaces.

El ser humano necesita satisfacer ciertas necesidades, pero también, necesita carencias, retos, que le hagan descubrirse y desarrollarse.

Os invito a salir con frecuencia de vuestro establo* de confort y os arriesguéis a daros cuenta de que podéis volar.

*No es errata, he querido decir "establo"

Lo imposible no es demostrable

Hace años que vengo retando con esta frase en los cursos que imparto. Comenzó siendo en los relacionados con innovación y creatividad, posteriormente en todos los demás.

La frase, "eso aquí es imposible" es como una campanada del demonio, que retumba, tumba en todas las organizaciones, y en todas las bóvedas craneales, que la componen y que no se insonorizan adecuadamente. Una campanada con la que Satán nos aturde, nos convence con sus ecos, "más vale malo conocido...", "si, la teoría está muy bien, pero..." y muchos otros pensamientos cuyo resultado es: "Que bien se está en el sofá, acércame otra cerveza." Es decir, condenarnos para la eternidad a la zona de confort, tan calentita, y tan alienante.

Si, está comprobado, lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible. ¿Comprobado? ¿Por quien?

Lo que yo he visto es que en las personas que más resultados obtienen, las que sacan adelante a la sociedad, a su familia, a sus amigos, la palabra imposible aparece con menos frecuencia. ¿Hay algo más desmotivador que ser profeta de la imposibilidad? Como dirían los motianos, "ir pa na es tontería".

Lo que está demostrado es que las personas que atisban la posibilidad, lo intentan con más ahínco. Y en muchos casos lo consiguen o al menos se acercan: ejemplos de los Curie, los Ramón y Cajal, los Fleming, ... no se hubiesen dado si no tuvieran claro que lo único demostrable es la posibilidad. Que los retos, los enigmas y los problemas sólo es posible demostrar que tienen solución y que se demuestra cuando se encuentra.

Las personas que componen la organización y con más razón los que la lideran, deben ser conscientes de esto, de que su misión es encontrar la solución, demostrar lo posible. Si su actitud es la contraria y se dejan abatir o seducir por la imposibilidad, entonces el freno está puesto.

Lo imposible, amigos, lo imposible es cuestión de fe, de fe en el maligno.

P.D. : Gracias a @bego_zalbes por moverme a escribir esto, aunque fuera sin intención. :)

Preferimos tener razón a ser felices

"if men define situations as real, they are real in their consequences." teorema de Thomas

Es increíble lo que vende la desgracia. Parece que una noticia buena, no es una noticia; y lo que es peor, parece que un pronóstico bueno, no es un buen pronóstico. "Piensa mal y acertarás" dicen con cara de "ya te digo". Si se te ocurre pensar positivo o imaginar finales felices, te llaman cándido, "¡Aaay, pero qué ingénuo eres!". Ser optimista no tiene glamour.

Lo que tienes que hacer es imaginarte lo peor, no solo te harán caso, sino que serás el experto. Si contratas wifi, "Ten cuidado, chaval, que con eso se te meten los virus, ... Tengo un amigo que le estafaron todo el sueldo por internet,...". Si te compras un coche, "Está bien, aunque me han dicho que esta serie de este modelo está dando problemas,...". Si pones alquilar un apartamento "... No se como te atreves, yo tengo una tía que a la que dejaron a deber más de un año y le quemaron la cocina,...", da igual que el dato corresponda al 0,001 % de los casos, ellos lo saben y tu hazles caso.

Nos dedicamos a pensar en negativo con pasión, a pesar de intuir que puede no ser sano. Conocemos, como nuestra tramposa atención selectiva, lleva a nuestros sentidos a buscar sólo aquellos datos y hechos que confirmen nuestra hipótesis previa, y la seguimos guiando nuestro destino hacia la desgracia con placer místico: "Uhhh, esta farola aquí está muy mal, ya verás cono un día se la pega alguien, ..." 15 años después, un tipo curda frena contra el faról y allí queda durmiendo la mona, mientras suenan las alarmas, dices satisfecho "Ves, ya te dije yo que esa farola estaba mal puesta", y te alejas pensando como la humanidad es tan tonta de no haberte nombrado ministro de fomento, o algo.

Pero no es solamente la trampa de la atención selectiva, hay algo peor, el fenómeno de la profecía autocumplida o autorrealizada descrito por Merton: Los seres humanos funcionamos de tal forma que una vez que hacemos una predicción, inconstientemente ponemos todo nuestro empeño para que sea acertada. "Yo es que para eso no valgo..." y lo intenta y no sale, ¡Bingo! "ves, es que yo para eso..."

Así, seguimos todo el tiempo, pensando mal y acertando, menudos lumbreras estamos hechos.

Cuando veo las resistencias que se producen al hablar de la actitud positiva, más de una vez pienso que preferimos tener razón a ser felices, sobre todo cuando oigo respuestas como, "bueno eso es muy bonito en teoría" "Eso esta muy bién pero es que en nuestra empresa es distinto", "claro con gente razonable eso sería lo normal, pero lo que yo tengo aqui" . Nos gusta tanto pasarlo mal que recopilamos todos los datos para tener razón: "No, si yo no soy pesimista, soy realista".

Qué podiamos esperar si comenzamos nuestra historia metiendo la pata por una manzana ¡Pero mira que había árboles! y desde entonces estamos castigados en el rincón: "ganarás el pan con el sudor de tu frente" Con este comienzo cualquiera se toma las cosas a risa, "no seais felices que es mejor no destacar".

Ya lo decía Paul Watzlawick en "El arte de amargarse la vida" ¿Qué seríamos o dónde estaríamos sin nuestro infortunio?

Sed felices, ¡Uy, perdón, que es lunes!

Lo digo por experiencia, que vale más.

Suelo escuchar en organizaciones, no solo empresas, diferentes versiones de la frase "la veteranía es un grado". Cuando se dice, hace referencia a una serie de privilegios que tienen los miembros de la organización, por el sencillo hecho de estar más tiempo en ella, de tener más experiencia, dicen.

Esto ha ayudado a formarnos otra falsa creencia, la experiencia por si misma da la sabiduría. El problema es que, cuando se piensa en experiencia se vuelve a pensar en veteranía, es decir, en llevar más tiempo haciendo algo, no importa lo que sea, aunque sea sudokus. Y por asociación, a más veteranía más experiencia y en consecuencia el veterano espera mayor poder: jerarquico y adquisitivo.

Peor es que, además, la experiencia produce ese confort de no necesitar más que aprender: "Con la experienca que tengo no me espero nada nuevo y no tengo nada que aprender"; da la sensación de que se ha llegado a maestro: "déjame que tengo más experiencia"; y eso hace que los demás se acomoden: "vamos a ver que dice fulanito que tiene más experiencia".

Sin embargo, cada vez me parece que esto es el consuelo del mediocre, "seré tonto pero, con el tiempo, tendré experiencia y se me pasará" piensa optimista, o dirá "Eh, no me repliques que tengo más experiencia" al jovencito que intenta mostrarle un nuevo método.

Sin embargo, creo que estas creencias crean un terreno yermo para el desarrollo de la innovación, del talento y del desarrollo en las organizaciones. Frases que nos decimos, aparentemente inofensivas, habituales y sin malicia, bloquean el aire fresco de la motivación, de las propuestas ingenuas y arriesgadas, del dinamismo, del cambio.

Estas creencias, hacen que las organizaciones premien, sin saberlo, más la experiencia que el aprendizaje. La experiencia debe ser un medio más de aprendizaje no su freno, esta es la paradoja. La experiencia fósil no aporta vida.

Seneca escribía hace casi 2000 años: "Conque no tienes por qué pensar, a la vista de canas y arrugas, que uno ha vivido mucho tiempo, no ha vivivo ése mucho tiempo, sino que ha existido mucho tiempo" (Lucio Anneo Séneca, Diálogos "Sobre la brevedad de la vida")

La experiencia no es hacer lo mismo muchos años, sino sacar partido de las diversas vivencias acumuladas y de las conclusiones obtenidas. Para ello es necesario vivir los momentos, aventurarse, y eso implica:

• Asumir los riesgos del ingenuo
• Las ganas de estudiar del ignorante
• La búsqueda del perdido
  
• Y la humildad hacia la formación del novato

Si, la experiencia necesita formación y estudio para sumar a mi vida la de los demás. Pues la experiencia puede ser acumulativa e intensiva.

En cualquier caso espero que este año, y esta crisis que nos bendice nos aporte más aprendizaje y no solo otra experiencia más. Y aprendamos por fin a trabajar aprendiendo y a aprender trabajando, para no solamente salir adelante, sino sobresalir hacia adelante.

Feliz año

El Tiempo y Productividad en los Consejos de Dirección.

(Dirección y cultura del tiempo en España)

La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine".
Cyril Northcote Parkinson en 1957

La gestión del tiempo que siempre se ha tenido como de una gran importancia en los comités de dirección en España, de gran importancia hacia los que no están en el comité de dirección.

Es palpable, la popularidad de la falsa idea de la identificación entre gestión del tiempo y control horario. Prueba de ello es el éxito de las cada vez más sofisticadas herramientas de control horario. Y aunque, según puedo escuchar en los seminarios de que imparto, la actitud manifiesta de los directivos es la tendencia a hacia la participación el caso es que este tipo de herramientas casa más con una actitud totalmente coincidente con la teoría X de Mcgregor. Es decir, “el hombre es por naturaleza perezoso y muestra una aversión hacia el trabajo; elude las responsabilidades y busca ante todo su seguridad; y tiene como única motivación el dinero”.

Y esto es algo común, en la seguridad de un seminario o actividad formativa, ya están muy entrenados para responder lo que se supone que en ese contexto se tiene que afirmar y en este sentido, la tendencia a responder lo socialmente deseable hace que se escuche con menos frecuencia lo que realmente se piensa o las creencias que en realida la práctica manifiesta.

He tenido la oportunidad de vivir algunos Consejos de Dirección desde dentro y desde luego los comentarios suelen ser más sinceros, más coherentes con los sistemas, y evidencias tangibles de nuestros sistemas de liderazgo. Lo que en términos de Schein nos daría una relación clara y coherente entre los principios básicos y los artefactos*. Sin embargo, vemos que no hay ningún pudor en manifestar una clara incoherencia con el factor intermedio de los “Valores Expuestos”. Es decir, las manifestaciones conscientes tienen más que ver con lo que el momento, el mercado y el público quieren escuchar que con lo que realmente se piensa y que se ve en la aplicación final, en los aspectos tangibles y el comportamiento en la organización.

Esto no pasaría de ser una particularidad de los máximos responsables de nuestras empresas, si no fuera por que afecta directamente a los objetivos fundamentales de sus puestos: la productividad, la rentabilidad y la supervivencia de la organización.

Como decía, es fácil y difundido equiparar gestión del tiempo y control horario. Sin embargo el asunto es más complicado, y no es mi intención exponerlo aquí en detalle.

Gestión del tiempo, implica una mayor conciencia de lo que el factor tiempo significa en nuestro proceso productivo y aunque en algún aspecto el control del mismo es importante, también lo es trabajarlo de un modo más consciente y directo. Eso es, ser conscientes de donde están nuestras fugas de tiempo más valiosas y lamentablemente, estas están en los costes hora más caros de la empresa: en la alta dirección.

Algunas de estas fugas más habituales se pueden apreciar en:

- Indefinición de duración de tareas como por ejemplo reuniones del comité de dirección donde se presume de que "se sabe cuando empiezan pero no se sabe cuando se acaban".
- Cambios tácticos (confundidos a menudo como estratégicos) de última hora que invalidan el esfuerzo y tiempo realizado hasta ese momento por todos los colaboradores implicados.
- Concentración en aspectos formales y de proceso más que en aspectos de estrategia y resultados.

La buena noticia es que no lo hacen con mala intención pues es simplemente fruto de uno de los puntos ciegos más habituales en la dirección: creen que tienen que dirigir hacia afuera y por eso no se autoanalizan. Sin embargo los que nos dan ejemplo de éxito lo saben bien: la buena gestión comienza por uno mismo y luego el esfuerzo se realiza de forma centrífuga.

Así, el primer paso será analizar donde están las fugas del tiempo de nuestros comités de dirección, las horas más caras de nuestro presente y de nuestro futuro.


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*Shein estructuró la cultura organizacional en tres niveles:

1. Artefactos. Estos “artefactos” están en la superficie, estos aspectos (como un vestido) son fácilmente de percibir, pero son difíciles de entender.
2. “valores expuestos” que son las estrategias, metas y filosofías conscientes.
3. Supuestos básicos y valores. El centro o la esencia, de la cultura está representada por las asunciones y valores subyacentes básicos, que son difíciles de discernir porque existen en un nivel, en gran parte, inconsciente. Igual proporcionan la clave para entender porqué las cosas suceden de una manera particular. Estas asunciones básicas se forman alrededor de las dimensiones más profundas de la existencia humana tales como la naturaleza de los seres humanos, las relaciones y la actividad humana, la realidad y el concepto de verdad.

Digestión del tiempo

Si, suena cómico, pero piénsenlo, engullimos el tiempo, no masticamos, nos falta calma y luego vienen las indigestiones.

En la gran ciudad todo se hace apresurado, el tiempo se nos atraganta pero nos esforzamos y pasa.

Si comparamos el tiempo con la comida veremos que tenemos tiempo que aporta energía, los hidratos de carbono, el que dedicamos al trabajo y actividad saludable. También estarían las verduras, ese tiempo ecológico, relajado que nos permite pasear y ver el verde, es un tiempo con mucha fibra que nos ayuda a evacuar problemas y limpiar nuestra mente. También estarían las carnes y pescados, nos dan las proteínas y grasas animales, son las actividades que nos exigen presión y esfuerzo. Además estarían los dulces, cargados de energía y sabor, aunque dañinos en exceso, serian los edulcorados tiempos de ocio pasivo que nos dedicamos a la tele, videojuegos… , al consumismo vacuo en su estado más puro.

¿Que ocurriría si sólo concentráramos nuestra alimentación en aquello que nos aporta energía y se come fácil? Pues que poco a poco por exceso nos iríamos volviendo pesados y obesos, inflados por la fast food.

Curiosamente cuando nos pasamos con el trabajo, algo en principio saludable, y con las actividades que nos exigen esfuerzo, caemos directamente en la necesidad de devorar el ocio envasado, esta mezcla es explosiva y engorda nuestra mente, la hace lenta, plomiza. Como atrapados en nuestro cuerpo, y este en un ciclo irrompible de excesos.

Actualmente estamos siendo conscientes de que queremos salir de engullir tiempo basura y darle más calidad, ponerle más fibra y más verdura.

Como en la dieta mediterránea, lo importante no es comer mucho de una sola cosa sino una alimentación variada. Un tiempo rico, en todos los elementos sanos para la vida.
¡Ah! y démonos de vez en cuando tiempo para la digestión.

De la gestión paleolítica a la gestión neolítica ( II)

Nuevos tiempos nuevas herramientas.

Desde luego las herramientas del paleolítico y las prácticas eran mas toscas. No se necesitaban muchas finezas para recolectar o cazar. Mirar correr y tomar lo que la naturaleza ofrecía. La fuerza bruta era uno de los principales valores. Las herramientas no tenían mucho valor y se preparaban casi ad hoc. La mayoría de las herramientas eran de “usar y tirar” ya que tampoco se podía ir demasiado cargado de un lado a otro.

Sin embargo en los asentamientos estables, los procesos se sofistican, debemos almacenar, reparar los refugios, almacenar la comida, cocinar, transformar las materias recogidas… Todo esto va precisando de nuevas herramientas más pulidas.

De igual modo sucede con la época gestión paleolítica de personas, los usos no necesitaban ser muy complejos. Sales, tomas la mano de obra que existe de sobra en el mercado laboral y basta. Si no vale. lo cambias. Esto en más o menos grado era la gestión paleolítica, como mucho se podía “seleccionar” en función de unos criterios de acomodación a un perfil buscado más o menos medido. Alto, fuerte, con ganas de trabajar, a veces esto bastaba. Más adelante se incluyo algún conocimiento para el perfil dado que el entorno y la evolución de los puestos requería de algo más elevado, por ejemplo: que sepa ingles e informática.

Bien, esa es la mentalidad del paleolítico, y aún la podemos encontrar en los que no ven el cambio o no aceptan lo que ven.

Ahora, la empresa precisa algo más pulido, por ello necesitaremos mejores herramientas para seleccionar, no solo debemos medir el presente sino intuir el potencial y además desarrollarlo. Por ello necesitamos herramientas más pulidas para segmentar y agilizar el reclutamiento, medir con precisión nuevas dimensiones (competencias, emociones, …) , y finalmente para diseñar un plan de desarrollo adecuado que potencie lo mejor de las personas.

Si, la gestión neolítica de personas necesita materiales más pulidos y sofisticados, en esta era se precisan otras herramientas antes no soñadas: sistemas de reclutamiento on-line, bases de datos segmentadas, tests más específicos y válidos, cuestionarios de competencias, assessment center, feedback 360º, planes de carrera, blended learning, coaching… en definitiva herramientas de gestión del talento.

Bienvenidos otra vez al neolítico de la gestión de personas.